En la actualidad, las competencias directivas y emprendedoras son requisitos fundamentales para desenvolverse en el mundo laboral. Una fundamental es la creatividad, entendida como el "input" principal de la invención, la innovación y de todo cambio organizacional. Creemos que muchas instituciones educacionales tienen aún una tarea pendiente al respecto; afortunadamente es una capacidad que se puede desarrollar, y no es privativa de sólo algunos individuos privilegiados o talentosos.

En el presente artículo presentamos cuatro factores críticos en un proceso creativo bajo un contexto temático específico, los cuales deben ser dirigidos coherentemente por un facilitador experimentado. Enseñar y aprender creatividad es posible, tal y como lo indican los resultados obtenidos en nuestros diversos programas de formación en administración, tanto a nivel de pregrado, postgrado, formación continua y extensión académica.

1.Roles Creativos

Un elemento fundamental para constituir equipos creativamente potenciados es el determinar y/o asignar roles a cada persona, reconociendo sus diferencias individuales y su capacidad efectiva de "representar" un rol u otro (Lumsdaine y Lumsdaine, 1995; Kelley y Littman, 2005; Leonard y Swap, 2001).

En nuestros Talleres de Creatividad hemos apreciado que la asignación de roles es habitualmente rotativa, es decir, las personas, por iniciativa propia y producto de la dinámica que desarrollan, intercambian roles, mostrando una gran versatilidad mental. Los mejores resultados se han dado con estudiantes de educación media, decayendo progresivamente en los cursos de pregrado y, lamentablemente, en los cursos de postgrado (por ejemplo, MBA). En nuestra opinión, esta situación se debe a la creciente estructuración mental que se afinca con la edad y la experiencia laboral, muchas veces caracterizada por la estandarización y el pensamiento crítico; también, hemos apreciado en personas de mayor edad, una cierta aprensión o temor al ridículo al plantear situaciones nuevas que escapan a "lo establecido".

2.Situación de Inicio

La situación de inicio o de interés permite que el proceso creativo "arranque", por cuanto constituye el punto de partida en la dinámica de un equipo, y puede corresponder a cualquier situación administrativa: una cultura organizacional, un producto o servicio, un programa de motivación, un proceso de abastecimiento, un plan estratégico, etc.

Nuestra experiencia indica que esta situación debe definirse en forma precisa y ser eminentemente descriptiva (no valorativa). Esto permite que las personas no tengan "ideas a priori" sobre lo "que hay que hacer" con la situación inicial y puedan, por lo tanto, modificarla más libremente. Las eventuales fortalezas y debilidades de esta situación de origen deben evitarse totalmente, así como también se hace necesario postergar cualquier referencia a aspectos de factibilidad y rentabilidad de las "modificaciones" o propuestas de cambio que podrían surgir de esta situación de partida. Al igual que en el caso de los roles, se aprecia en las personas una creciente dificultad en manejar sólo descripciones y, a partir de ello, realizar modificaciones o cambios; aparentemente existe una tendencia a valorar muy tempranamente, y por lo tanto, a descartar muy apresuradamente.

3. Objetivos Creativos

En creatividad se distingue el foco de propósito (De Bono, 1994), referido a identificar claramente los objetivos de una sesión de generación de ideas. Al respecto, un aspecto clave es plantear el objetivo en forma previa o posterior a la ideación propiamente tal.

La evidencia nos indica que en equipos de poca experiencia en creatividad o cuyos integrantes son muy convergentes o críticos, y con la finalidad de propiciar la ideación, conviene dejar la posibilidad de que produzcan ideas en forma libre y espontánea y, luego, clasificar dichas ideas según alguna tipología de objetivos existente.

4. Técnicas de Provocación

4. Técnicas de Provocación

La utilización de provocaciones disruptivas, radicales y "fuera de la lógica imperante" busca estimular la ideación y asegurar la originalidad. Por lo tanto, la provocación es necesaria de considerar y respetar, único modo de forzar el pensamiento ilógico.

En nuestra experiencia, el uso de la técnica SCAMPER es primordial, sobre todo si lo utilizan personas con poca experiencia en dinámicas creativas y/o con pensamiento más estructurado. Para personas con pensamiento menos estructurado es posible utilizar técnicas basadas en provocaciones puras, tales como analogías, metáforas, contradicciones y cambios de supuestos; en este último caso, la ideación puede llegar a ser muy libre y productiva.

Scamper

Técnica de desarrollo de ideas creativas elaborada por Bob Eberle, a mediados del siglo XX. Se generan nuevas ideas al realizar acciones sobre una idea preliminar, basándose en preguntas derivadas de las siguientes acciones: Sustituir; Combinar; Adaptar; Modificar; Poner en otros usos; Eliminar; Reformar.

La autora es Sylvia Nasar, quien ocupa una cátedra en la Facultad de Periodismo de Columbia University y escribe columnas y artículos en The New Yorker, Newsweek, London Telegraph y The New York Times. Se la conoce también por ser la autora de "Una mente maravillosa". El libro relata la historia de la Economía moderna, a través de personajes como Karl Marx, John Maynard Keynes, Joseph Schumpeter, Friedrich von Hayek, Joan Robinson, Paul Samuelson, Milton Friedman y el premio Nobel indio Amartya Sen. La intención central es "describir qué veían cuando contemplaban su mundo y entender qué les motivaba".

Las expectativas y las percepciones las desarrollan las personas, las familias, las empresas y la sociedad. Las expectativas son lo que se espera que ocurra en el futuro, y se forman con información propia o proporcionada por otros; por lo tanto, se instalan previas a la ocurrencia de los acontecimientos. En cambio, las percepciones se forman después que ocurren los eventos.

En el proceso subjetivo de comparar percepciones con expectativas, surgen juicios relacionados con la calidad. Buena calidad cuando las percepciones superan a las expectativas; mala calidad cuando las percepciones no superan a lo que se esperaba. También surgen decepciones y sorpresas agradables.

Estos elementos analíticos -propios de la administración- también son válidos en la política contingente, y sirven para comprender por qué un gobierno puede ser no apreciado por la sociedad, aunque muestre buenas cifras macroeconómicas, relacionadas con crecimiento, inflación, empleo o inversión. Quizás las expectativas de la ciudadanía son mayores a lo que se percibe, o bien, las expectativas de la sociedad están en otra área, más política que económica, por ejemplo: más participación ciudadana, entendiendo que las elecciones primarias y la de los Consejeros Regionales podrían no ser suficientes. En mi opinión, cuando los candidatos manejan las expectativas de los electores, con propuestas de "tejo pasado", se corre el riesgo de generar decepciones en los electores, quienes pueden terminar percibiendo la actividad política como engañosa, o bien, restarse de participar, o peor aún, quieran destruir las instituciones.

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