En la administración estratégica la posibilidad de prever escenarios de desarrollo es fundamental, haciendo posible configurar los caminos por donde debe navegar la organización hacia su futuro y cumplir con su misión. Este punto es uno de los más complejos y difíciles a los que se enfrentan los gerentes, ya que la búsqueda de las tendencias para generar escenarios no es sencilla y se debe buscar en la teoría algunas ayudas conceptuales.

La incertidumbre está siempre presente en nuestros procesos de planificación. Lo relevante es poder minimizar sus consecuencias y poder identificar sus niveles, para así determinar los caminos a seguir.

Se puede utilizar dos modelos conceptuales; a) el de los niveles de incertidumbre de Hugh Courtney et al (2000); b) el modelo de las tres "C" estratégicas: compañía, competencia y clientes. Lo interesante es asociar las dos perspectivas, con el fin de generar los escenarios posibles.

Modelo de la

incertidumbre

En este modelo existen cuatro niveles posibles.

Futuro suficientemente claro. Plantea que es posible elaborar una previsión del futuro lo suficientemente precisa para determinar un rumbo estratégico específico, generando una incertidumbre residual baja. Por ejemplo, la reacción de las empresas ante la aplicación de la ley laboral.

Futuros alternativos. Se describe el futuro como unos cuantos resultados alternativos y es posible asignar probabilidades de ocurrencia. Este nivel es más común y se podría ejemplificar con lo que ocurrió con la telefonía móvil y la portabilidad numérica.

Abanico de posibles futuros. Viene definido por un número limitado de variables esenciales, por lo cual el resultado puede ubicarse dentro de esas alternativas y no es posible asignar probabilidades de ocurrencia. Por ejemplo, la entrada de las empresas chilenas en nuevos países de Asia o la actual situación de Grecia.

Auténtica ambigüedad. No es posible identificar un abanico de posibilidades específico, pues no se sabe qué pasará. Por ejemplo, los cambios de paradigma por variaciones tecnológicas.

Modelo de las tres "C"

Conceptualmente, este modelo considera la necesidad de entender y conocer a los consumidores, es decir, tener la capacidad de identificar los microsegmentos y trabajar con los elementos de comportamiento de los consumidores, jerarquizar los atributos y entender los elementos de aportación de valor. Respecto a la competencia, es fundamental conocer a las empresas del grupo estratégico e identificar a los competidores directos y sus posibles reacciones. Y para la tercera C, compañía, es fundamental trabajar con los procesos críticos que aportan valor a los clientes y observar la esencia de la ventaja competitiva.

Integrando modelos

Cuando nos enfrentamos al nivel I, las decisiones estratégicas son simples y lo relevante es analizar las consecuencias de cada "C". Por ejemplo, si hablamos de la reforma tributaria, en particular el cobro de IVA en la venta de viviendas nuevas, las empresas deben analizar los posibles efectos en los clientes, con lo que seguramente las organizaciones apurarán la entrega de sus proyectos antes de la aplicación del impuesto y analizarán escalonadamente el efecto en los diferentes segmentos, privilegiando la construcción de viviendas económicas, financiadas por el Estado. Respecto a la compañía, se preocuparán de mejorar sus procesos, incentivando el uso de tecnología en sus obras y observando la posibilidad de generar tercerizaciones para bajar los costos fijos, Por el lado de la competencia, seguro existirá una caída en las inversiones y se buscará la enajenación rápida de sus proyectos actuales.

En el nivel II de incertidumbre será fundamental la opinión de expertos y la posible reacción de los competidores; será necesario el análisis de los grupos estratégicos usando la de teoría de juegos. Por el lado de los clientes, es fundamental realizar investigaciones de mercado, con un sesgo más cualitativo para comprender profundamente a los consumidores. Por el lado de la compañía, se hará fundamental reafirmar la ventaja competitiva y la mejora de los procesos.

En el nivel III, lo fundamental es entender a los consumidores, buscando nichos de mercados, trabajar sobre procesos y alejarse de los competidores al buscar posiciones más específicas y acotadas.

En el nivel IV, generalmente asociado a cambios tecnológicos perturbadores, es donde se presentan los cambios de paradigma; la planificación necesita reaccionar rápidamente para ajustar sus nuevas posturas desde un punto de vista emergente.

Considerando las posibilidades de desarrollo de la incertidumbre, lo más habitual es encontrarnos con los niveles I y II, por lo que en realidad la generación de escenarios no es tan compleja como parece y el conocimiento nos permite generar buenos escenarios de desarrollo.

Hace unos días se pusieron en operación los primeros casos de generación domiciliaria de electricidad, por medios fotovoltaicos, en empresas, colegios y casas, producto de la reciente entrada en vigencia de la Ley 20.571. Bajo esta ley, las personas que instalen paneles fotovoltaicos en sus techos, para captar la energía solar, no solo podrán utilizarla para disminuir el valor de su boleta mensual de consumo, sino que se podrían conectar a la red eléctrica domiciliaria para vender el excedente.

Me pareció bien transformar nuestros domicilios en pequeñas generadoras de energía no contaminante, que podría paliar el problema energético nacional si se masifica, como ha ocurrido en California, en que la generación domiciliaria es cercana a 350 MW, equivalente a nuestra Central San Isidro de Quillota.

El problema es que esta ley define que el traspaso de energía entre la compañía eléctrica y los domicilios se realiza bajo la modalidad "net billing", en que los domicilios pagan $ 100 por KWh de consumo, mientras que los excedentes se pueden vender solo en alrededor de la mitad de ese valor. Eso no es suficiente incentivo para la generación fotovoltaica domiciliaria porque la inversión se amortizaría en más de 20 años. Para que funcione se debería equiparar el valor por KWh consumido con el valor que se reciba por la venta del excedente producido ("net metering"). Mientras ello no ocurra, esta ley solo incentivará el autoconsumo de energía.

RODRIGO VERGARA BARBAGELATA

Académico, Escuela de Ingeniería Comercial PUCV

Los profesionales españoles Domingo Cabeza, Pelayo Corella y Carlos Jiménez presentan una guía con "estrategias y técnicas de negociación internacional". El libro tiene tres secciones, cada cual a cargo de uno de los autores: contextos políticos, económicos y sociales; multiculturalidad en la negociación; estrategias y técnicas de negociación. Las dos primeras secciones entregan elementos de contexto y la tercera aborda los tipos de negociación y estrategias más comunes, el método de Harvard, el proceso de negociación, el buen negociador y el coaching aplicado a las negociaciones.