Una de las herramientas más interesantes asociada al cuadro de mando integral (CMI) es el mapa estratégico, el cual representa gráficamente la estrategia, a través de las relaciones de los objetivos de causa (marketing, operaciones y factor humanos), con el efecto (financiero).
El Mapa estratégico es capaz de entregar un mapa mental de los lineamientos tácticos, que representan el esfuerzo de las áreas funcionales, los que deben alinearse para la consecución de la misión y, finalmente, de la visión de la empresa.
Es claro que, para llegar a este mapa, se debe seguir una serie de pasos, entre ellos: levantar los objetivos, filtrarlos para determinar aquellos que logren la ventaja competitiva, presentar un maqueteado del mapa y, posteriormente generar los KPI o indicadores, a los cuales se les deberá asignar las medidas y las métricas que definirán el nivel de cumplimiento de los mismos.
Pero, ¿cómo logramos levantar las representaciones que se tiene de la estrategia, si ésta es una concepción abstracta?
El CMI
El Cuadro de Mando Integral, de Kaplan y Norton (1996), es una herramienta asociada al control de gestión, que busca garantizar que la estrategia se cumpla. Esta herramienta fue una innovación relevante, pues a juicio de los autores, el gran problema de la estrategia, no es su generación, si no, su implementación, por lo que se debía generar un instrumento que lograra bajar los conceptos a acciones específicas. El otro elemento innovador fue la visión completa que integraba, para su implementación, no sólo la lógica financiera, sino que incluía las cuatro dimensiones de las áreas funcionales.Los mismos autores presentan una impronta que incluye los "Mapas Estratégicos" en parte de un capítulo, pero la idea de representar gráficamente al método fue muy bien recibida por el mundo académico y profesional, lo que dio paso a un libro completo: "Mapas Estratégicos", donde los autores Kaplan y Norton (2004) le daban un lugar en el mundo del control de gestión.Quizás fue la posibilidad de comunicar, con facilidad, la estrategia a los diferentes actores de la empresa lo que hizo que esta herramienta lograra su consolidación.
La problemática
Desde el punto de vista operativo, la generación de los mapas estratégicos es difícil de lograr, pues la problemática se encuentra en la representación conceptual de la estrategia, ya que la misma es una construcción mental, que incluye visiones abstractas, que deben proveer el desarrollo de escenarios que se construyen con interpretaciones, es decir, es una concepción de un conjunto de individuos que tratan de prever lo que posiblemente podría pasar, y lo deben comunicar para alinear a los diferentes componentes.
Dicho esto, mi propuesta va por el lado de descubrir las construcciones mentales de los gerentes. Pero, ¿cómo logramos que emanen esas representaciones?
Una posibilidad sería una adaptación de las herramientas cualitativas usadas en la investigación de mercados, las que logran levantar no sólo la parte consciente, sino también, incluir los elementos inconscientes; con esto se podrían incorporar nuevas variables, que permitirían encontrar y explicar más que la punta del iceberg.
La generación de entrevistas en profundidad, con instrumentos (fotografías) a los gerentes de área y el gerente general, seguir los pasos de ZMET, posibilitaría el entendimiento, no sólo de las concepciones básicas de la visión y misión de la empresa, o los objetivos por área funcional, sino que, además, los sentimientos personales de los entrevistados.
Con esta información se podrían levantar: los escenarios, las motivaciones, percepciones e incluso el autoconcepto de los entrevistados, lo que indudablemente podría ser de gran ayuda para construir objetivos compartidos y personales, los que, naturalmente, deben ser filtrados para conseguir la ventaja competitiva. Con estos objetivos, entendiendo el impacto potencial de los escenarios, y clarificando los sentimientos de los gerentes, se puede comenzar con los pasos de la construcción del CMI.
Lo importante de esta postura, por un lado, es el levantamiento de los objetivos profundos de los diferentes entes de la empresa y, por consiguiente, la mayor posibilidad de alineación de los mismos, con el fin de lograr una estrategia compartida. Por otro lado, y a decir de Rumbersand (2004), la confrontación de los CMI de la empresa y los CMI personales, permitirá mayores compromisos valóricos entre la compañía y las personas que la constituyen, generando la posibilidad de retener el talento, considerando la forma de pensar de las nuevas generaciones.
