Este artículo nace de una pregunta que se repite seguido en mi experiencia como consultor de empresas: ¿Cómo nos va realmente con las implementaciones de software integrados del tipo ERP en nuestras pequeñas y medianas empresas? ¿Logran realmente resolver los "dolores" identificados en sus sesiones de diagnóstico? ¿Entregan un buen soporte para caminar hacia el logro de sus estrategias de crecimiento y desarrollo?
Los sistemas erp
Para los que no estén muy familiarizados, los software ERP (en inglés significa "planificador de recursos empresariales"), muy de moda en los últimos 20 años, son potentes sistemas multimodulares integrados, que comparten una base de datos común y que gestionan flujos de transacciones altamente automatizadas provenientes de diferentes procesos de negocios, logrando un resultado muy integrado, permitiendo a las organizaciones exponer extensas vistas comparativas de datos en muy pocos segundos, rompiendo algunas barreras interdepartamentales. Las empresas en general ganan bastante en agilidad, control de resultados, delegación y eficiencia. Se venden con anuncios del tipo: "Solución integral para llevar el control de su empresa", "Simplifica las tareas administrativas y gestiona de forma rápida y simple", "Controla y Automatiza los procesos del negocio…", etc. Un líder de la industria nos dice que una empresa tiene signos de que está preparada para un sistema ERP cuando: "invierte más tiempo en actividades diarias, tiene muchas preguntas del negocio sin respuesta, tiene procesos de negocio que se le escapan, tiene procesos manuales con múltiples conjuntos de datos o está perdiendo oportunidades rápidamente cambiantes."
Respuesta a la interrogante
No estoy en condiciones de dar una respuesta concluyente respecto a la satisfacción promedio de las empresas de este segmento, pero como a lo largo de los años nos hemos topado con un número no menor de empresas que declara no estar muy satisfecha con lo implementado, quizás conviene repasar en términos generales algunas experiencias, donde los participantes destacados son: el sistema como tal, los implementadores externos, la propia empresa contratante (con sus "dolores", recursos, expectativas y liderazgo) y los medios técnicos disponibles para que todo funcione. Teniendo eso en mente veamos algunas situaciones de empresas.
En varios casos no hubo que investigar demasiado para conocer el estado del arte, ya que inmediatamente se apreciaron módulos completos que debían estar operando y no lo estaban. Algunas empresas decían que "eso (un módulo) nunca quedó funcionando muy bien así que lo cortamos". Otras empresas explicaron algo parecido a que: "se usaron todas las horas de consultoría contratadas, se agotaron y no se pudo avanzar más". Otras, aún con muchos procesos manuales, se quejaron porque nunca apreciaron proporcional la ganancia obtenida v/s la inversión realizada debido a la alta complejidad del proceso. ¿Qué pasó realmente? Algunas apuntaron a que su foco central se fue perdiendo en el proceso y quedaron sin una guía muy clara para ocupar sus recursos. Otras nos dijeron que los tiempos simplemente no calzaron, pero que habrían seguido implementando módulos a su ritmo. Otras indicaron que la persona encargada se retiró de la empresa y con ella se perdió casi todo el conocimiento interno adquirido. Desde la otra orilla, los implementadores (externos) apuntaron varias veces a un cierto grado de "abandono" de parte del cliente, quien delegaba casi todo en ellos y nadie tomaba las decisiones.
Condiciones internas que fallan
Hay muchas más expresiones y dichos que hemos oído a lo largo de los años, pero en un gran número de casos se reconoce que se dieron algunas condiciones internas, en las propias empresas, que no favorecieron la implementación del ERP, pesando ellas mucho más que la calidad del software seleccionado o la idoneidad de los implementadores.
Se repiten las siguientes:
a) Un bajo compromiso de la dirección superior de la empresa en la implementación.
b) Una mala planificación y asignación de los recursos internos necesarios.
c) Ausencia de un listado básico de objetivos mínimos a lograr por área, con su relevancia individual en la estrategia de crecimiento y desarrollo.
d) Falta de análisis previo en temas tan básicos como: la nueva estructura de centros de costo, cambios en los planes de cuentas, tipo de costeo y parámetros de costo en manufactura, modelos de integración ventas/logística, tipos de informes de gestión, más un largo etc.
Todo esto nos lleva a pensar una vez más que las cosas básicas, mil veces estudiadas, siguen pesando fuertemente en los resultados obtenidos, pero, sin embargo, se descuidan y se dejan de lado. Quizás un simple y modesto check list con los errores básicos que No debemos cometer ayudaría bastante en estos casos.
