La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relación que existe entre input (entradas) y output (salidas) en el proceso de transformación.
El output se traduce en toneladas de cobre o cientos de cajas de palta. En síntesis, es volumen.
Por su parte, el input pasa a ser las unidades de recursos típicamente usadas en la fabricación o en la prestación de servicios, que generalmente incluyen cuatro categorías principales: mano de obra directa, bienes de capital (inversión en planta, maquinaria o sistemas de información), materiales y las actividades indirectas que incluyen mantenimiento, los sistemas de control y supervisión, así como otras actividades laborales indirectas necesarias para que las operaciones funciones correctamente.
CONCEPTO
En la actualidad, se acepta ampliamente el siguiente concepto de productividad:
Organizaciones internacionales como la OCDE basan sus valoraciones de productividad en estos parámetros. Sin embargo, esta definición ya no es adecuada para la gestión de empresas.
NUEVO PLANTEAMIENTO
Se sugiere cambiar el enfoque hacia una variable más importante: el cliente. Si el objetivo del proceso de transformación es crear valor para el cliente, ello debe reconocerse en las definiciones de productividad. Éstas necesitan también reflejar otros planteamientos, tales como el cambio en el peso relativo de los diferentes tipos de recursos y la aparición de nuevos tipos de recursos, como por ejemplo la información. Todo aquello conduce a la siguiente definición de output: productos y servicios que satisfacen a los clientes. Por su parte, el input describe a los recursos utilizados inteligentemente.
Esta nueva definición identifica los retos a asumir. Cada palabra es importante. "Productos y servicios" representa un reconocimiento de que los productos (bienes) solos no son suficientes, sino que son parte de un conjunto más grande que empieza a incluir cada vez más a los servicios.
Ya nadie vende solo productos. La evidencia de esta nueva tendencia es aplastante. Las empresas de computación venden soluciones. Las empresas de servicios postales permiten seguir de forma remota la ubicación o el avance de las encomiendas.
La definición propuesta hace hincapié en que el producto tiene que satisfacer a los clientes. Esto significa algo más que simplemente vender. El desafío radica en vender de tal manera que los clientes vuelvan a comprar y recomienden los productos a otras personas. Así, los productos contribuyen a la productividad solo cuando satisfacen al cliente. Por ejemplo, en el transporte de valores o en el suministro de materias primas hacia una empresa que opera "justo a tiempo", para el cliente una entrega anticipada es tan molesta como una con retraso. En ambos casos, la medida correcta para el output debe hacerse desde la perspectiva del cliente, no en función del volumen.
El input debe plasmar la estrategia de operaciones de la compañía, reconociendo cuál de los múltiples objetivos posibles tiene prioridad, tal que se refleje lo que los clientes valoran más.
ESTRATEGIAS
Existen distintas estrategias: calidad, entregas fiables, eficiencia en costos, adaptación al cliente o flexibilidad con respecto al volumen. Empresas como Entel o Clínica Reñaca eligen satisfacer a los clientes ofreciendo una alta calidad. Para Chilexpress la entrega fiable es lo más importante. Algunos productos, tales como la gasolina, se compran simplemente en función del precio, razón por la cual la tarea fundamental del fabricante es la eficiencia en costos. Otros, como los fabricantes de mountain bikes o los restaurantes a la carta, basan su estrategia en ofrecer una alta dosis de adaptación a las exigencias del cliente; mientras que la CCU, se ve obligada, dada la naturaleza de temporada en su negocio, a asegurar un grado de flexibilidad en cuanto a los volúmenes de producción.
Cualquiera sea el caso, lo relevante es medir la productividad en consistencia con la estrategia de operaciones, verificando no la cantidad de recursos empleados, sino qué tan inteligentemente se usan éstos.